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Vous assurez la Direction générale de Telemarket depuis mars 2010. Si vous aviez un bilan à dresser, quel serait-il ?

Sous différentes formes (commandes par téléphone, Minitel puis Internet), Telemarket existe depuis 25 ans. Parmi les principaux chiffres à retenir, nous servons quelque 1.500 commandes par jour, plus de 300.000 foyers nous font confiance et, avec 6.400 références hors fruits et légumes, notre catalogue en ligne génère 26.000 visites par jour. Mais surtout, nous gérons quotidiennement deux sous-métiers complémentaires. Entre l’exploitation, d’une part, et le transport et la logistique, d’autre part, nous exerçons un métier d’horloger en flux tendu et soumis aux variations saisonnières.

Dans l’univers du e-commerce, je suis persuadé que les cybermarchés ont un avenir formidable devant eux, à condition que ce modèle économique tende à l’équilibre et soit plus performant. Cela implique que nous trouvions le bon tempo entre rentabilité d’entreprise et satisfaction du client.

L’équilibre économique est une problématique commune à tous les cybermarchés. Quels leviers activez-vous pour y parvenir ?

J’ai l’habitude de dire que, pour répondre aux attentes de gain de temps des consommateurs qui ont accompagné l’avènement du e-commerce, notre métier consiste à faire les courses à leur place. Cette définition paraît simpliste, mais en réalité l’exercice est périlleux ! En effet, c’est à nous, cybermarchés, d’effectuer la sélection de produits et de proposer l’assortiment le plus judicieux. Par ailleurs, nous devons livrer les commandes dans les meilleures conditions en termes de ponctualité, de sécurité alimentaire et de service.

Où placez-vous le prix dans votre stratégie ?

Outre les aspects liés à la logistique et à la livraison, chaque paramètre pèse lourd dans les comptes et la rentabilité de notre organisation. Et la problématique prix est cruciale !

Entre mars et décembre 2010, nous nous sommes engagés dans un processus de baisse de prix pour nous rapprocher d’Auchandirect. Depuis, nous avons tendance à les relever pour nous mettre en phase avec Houra.

En ce qui concerne le processus complexe de formation des prix, nos équipes s’appuient sur le suivi moyen de 17 supermarchés Casino (notre partenaire commercial) situés à Paris et en petite couronne car, comme ceux de l’enseigne, nos clients sont urbains ou assimilés. Par ailleurs, l’utilisation d'un logiciel de veille nous permet de comparer nos prix et promotions aux autres cybermarchés.

Privilégiez-vous plutôt le prix ou le service ?

J’ai tendance à croire que les cyber-acheteurs entrent sur un site pour des questions d’image d’enseigne ou suivant les conseils des comparateurs. Par contre, dans leur processus d’achat, et sachant qu’il n’y a pas de différence entre les produits, ils privilégient le service au prix. Pour les plus fidèles qui assurent plus de 60% de notre activité, nous devons être irréprochables sur le service attendu, et tous les éléments tangibles qui gravitent autour de la livraison. Puisque nous nous engageons sur une livraison irréprochable, et au risque de choquer, il n’y a pas de raison qu’elle soit gratuite. Cette philosophie complique d’autant notre équation car elle alourdit nos charges. Sachez que chez Telemarket, environ 60% des paniers sont d’un montant supérieur à 190 € et qu’ils échappent ainsi aux frais de livraison. Cela signifie que 40% des commandes couvrent l’ensemble des coûts de logistique.

Vous disposez d’un entrepôt unique à Pantin (93) qui assure l’ensemble des livraisons. Comment sont organisés vos achats ?

Il faut savoir que depuis Juin 2009, Telemarket bénéficie d’un contrat d’affiliation à Casino. Nous fonctionnons comme un franchisé du groupe de distribution et, comme tout franchisé, nous lui reversons une redevance. Mais surtout, ce partenariat commercial nous permet d’accéder à la plate-forme de Casino sur laquelle nous effectuons 70% de nos achats, y compris les produits à marque Casino. Pour le reste, nous sommes libres de choisir nos prestataires, tels que Mandar pour les fruits et légumes, ou Pomona.

Ce fonctionnement implique que nous sommes un gros vendeur de produits à marques nationales (80% de notre activité), et un petit vendeur de produits premiers prix et marques de distributeurs (MDD). Autant dire que nous nous positionnons à contre-courant de la grande distribution dominée par les MDD.

La tendance est-elle à l’augmentation ou à la réduction de votre assortiment ?

Nous nous inscrivons dans une tendance de réduction de l’offre. En effet, le consommateur veut aller vite, il ne veut surtout pas perdre de temps à dérouler les interminables pages web et s’y perdre. Contrairement à son comportement dans les rayons physiques des supermarchés, il accorde peu de place aux achats d’impulsion. Si nous effectuons des coupes sombres sur les produits « dormants » et à moindres rotations, nous travaillons à identifier les unités de besoins qui répondent précisément aux produits correspondants au profil de notre clientèle. Par exemple, avec plus de 600 références représentant 10% de notre offre, nous sommes d’excellents vendeurs de produits bio, car les 20/40 ans dans notre cible sont sensibles aux discours ambiants.

En revanche, cette réduction de l’offre ne nous empêche guère de proposer des produits originaux. Dans cet esprit, nous commercialisons un cidre irlandais (Bulmer Original), et nous avons lancé Philadelphia (Kraft Foods) 6 mois avant que cette spécialité fromagère mondialement implantée ne fasse massivement son entrée sur le marché français.

propos recueillis par Sylvie Monzie
journaliste Supermarche.tv

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